主持人：提问者的公司为了应对金融危机，正在实行全员销售，在这种矛盾中，HR应该承担怎么样的角色？如何激励全员进行销售？
刘智勇：到了全员销售的地步，公司肯定遇到了很大的困难。我想，这里唯一要做的，就是和员工达成沟通和协调一致，共同渡过这个难关。一般大品牌是不会做全员销售的，因为他们内部还是有分工的。但现在有很大国有企业有这样的机制，也就是在发挥组织的作用。
主持人：刘总的意思是，做思想工作不是老土的方法，仍然是先进的、有战斗力的方法。下一个问题是问郭伟先生的，在实际工作当中，高级人力资源师资格证有意义吗？
郭 伟：这个只能证明你受过教育，至于现在承认还是不承认，因不同的企业而异，现在很多企业都不看这个，一般也不会纳入求职标准。
主持人：为企业招聘基层员工和管理精英的过程中，如何衡量被招人员德与才的比重？哪种职位的德更重要，哪种职位的才更重要？
陈 为：招聘中除非一些特别恶劣的人（大概占了总人数的1%-2%），绝大部分的人之所以德行下降，都是企业的责任，而不是的人的道德问题。就是说，如果企业的管理系统健全，制度完备、导向积极，那么人的德不会出太大问题，除非是特别敏感的职位。因此我个人认为，企业在招聘的时候，才是第一位的，就是要看你招的人能不能把事情做好。有才的前提下，能招来德才兼备的人也不错，但更多的情况是，先把有才的人招来，进了企业再通过企业的制度和管理进行德的修炼，这是我个人的看法。
杨 杜：刚才我的发言，把德和才讲的有点复杂。中国人一般讲的德，是个人的一种价值体系，但这种个人的价值体系，并不一定是组织想要的。组织要的是符合组织目标的德，是组织道德，不是社会道德也不是个人道德。在企业中，赚钱的地方主要靠才能，花钱的地方主要靠品德。家族企业中，老婆管会计，弟弟管采购，因为他们够忠诚。而员工都在销售部门施展聪明才智。在有一定规模的企业，不仅是家族成员了，那就要有企业文化建设，也就是形成组织的德，否则你连选人都不知如何做。
我认为，新员工主要是育德，老员工主要是育才。换句话说，对新员工主要做的是用组织道德选人和进行企业文化教育，告诉新员工我企业的价值观是什么，对员工在做人、做事方面的期待。对比较忠诚的老员工，更多的是要考虑才能的提升。唯才是举是为了让人做事，用德选人是为了选用干部。
主持人：像华为、今麦郎、新奥这样的企业，如何为今天在座的好学、上进的HR们提供一个更好的发展空间呢？
刘智勇：我们公司的招聘是立足河北的，虽然总部在北京，但是我们最大的基地在河北。我们原则就是用河北人，这个是毋庸置疑的。
郭 伟：我们公司从事HR的人员都是河北的学校的毕业生。
杨 杜：做大企业，一定要有点野战军的感觉，而不应该有太强的地方军意识。国家级企业没有省份不省份的，应该能灵活地随战略和组织调整的需要而调动，铁打的营盘流水的兵。知名公司都是这样。华为公司到了什么程度呢？可以在全球调来调去，哪里需要到哪里去，所以才会成为世界级企业。一旦到了这个程度，你为了事业离开家乡，那是一种享受。我是河北人，但很少回河北，河北企业的总部很多搬到北京去了，他要扩张就要选择地域。在大公司就必须培养享受调来调去和经常出差的生活方式，所以一定要有牺牲某些地方意识的准备。
主持人：杨杜老师意思就是今天在座的各位，尽可以把工作当娱乐，把全球当河北。刘总和郭总的意思是，无论把简历递给刘总还是郭总，都是一样的。接下来请每位嘉宾用三句话提点建议。
刘智勇：做HR要做好两个专业，第一要在HR领域深入下去，并独树一帜。第二要了解企业所在行业，成为一个懂业务的专业HR.
郭 伟：我想说，任何一件事情，只要用心去做，一定可以做好。人力资源一定会成为越来越专业化的职业，大家爱上他一定其乐无穷。
陈 为：在人力资源管理行业里，切忌浮躁。如果大家认准了这条路，就要坚持到底。
杨 杜：今天的主题是如何建设更具经营意识、行为和成果的HR团队，我最后想强调的是成果一词。我们成功的最终证明就是工作绩效或成果，没有绩效和成果，有多么好的精神、态度和付出都不算数。祝大家成功！
主持人：谢谢各位嘉宾，今天带给各位HR经理们这么多宝贵的经验和感想。
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